在陈建明看来，万达“抢地盘”的策略无疑是正确的。“万达目前的策略就是快速覆盖市场，抢占市场份额。也许五、六年之后，健林会调整在全国圈地的战略。”
陈建明分析，万达从发展商业地产至今，在拿地策略方面有明显的变化，从初的只拿CBD区域，到如今的专攻新区、政务中心，这也反映出其对市场的敏锐。“这些地方配套设施做得好，消费人群也符合万达广场的定位，大大缩短了万达的养商周期。”
昆明百大集团商业管理有限公司董事总经理梅永丰也表示，“万达土地价格低廉，成本控制好，（高速扩张）短期风险并不大。” 对万达而言，快速的跑马圈地只是一程，因住宅调控而来的商业地产热潮才是更大的考验。石雪清说，万达接下来要做的是抵制外界的诱惑。“脑子不能发热，不能拼命发展。比如我们还会考虑削减某些项目，审慎一点是好事情，逆市我们才扩张。”
转型之战
即便万达遥遥，但追赶者众，万达模式并非秘密。
“我们有自己核心的竞争力。”石雪清对《财经国家周刊》说。石认为，万达商业广场的盈利模式不能以普通商业模式来衡量，万达的竞争力是在土地获得上有优势，商业物业的造价和其它企业不同。 “所以把万达的商业项目和同一地段的其他公司比较，肯定是错的。我们的成本更低，盈利能力更强。万达广场所有的租金回报率超过99%、物业回报率超过98%，这在所有以出租物业为主的公司里面是好的。”
速度自然也是竞争力，石雪清透露，广州万达广场从开工挖土到实现满铺开业，只用11个月时间。“万达用11年开发经验达到现在的水准，我们的追赶者，至少也得3年吧。”
而在业界看来，万达模式难以复制的是其资源优势。
宝龙集团营运中心副总经理郭向东在谈及万达运营模式时表示，它很成功，但无法效仿。“因为无法获得这种运营模式所依赖的强大战略资源。”事实确是如此，比如广州万达广场开工时，时任广州市委书记张广宁就曾到场，并赞扬万达带来了先进的商业模式，有利于广州的发展。
地方政府的支持成就了万达速度，而全产业链之下的快速复制能力，让这速度发挥到。不愿具名的商业地产人士对《财经国家周刊》表示，此模式造成万达广场千店一面，虽体现了现代化商业文明的效率，但其商业上是否能延续成功还有待观察。“同质化、速度和规模累积到一定程度，就会成为万达的路径依赖和阿喀琉斯之踵。规模大和圈地快，并非商业地产的主流模式。万达的一招打遍天下的大一统模式，很快会遇到增长乏力的瓶颈。”上述人士说。
但郭向东认为，万达广场自07年第三代产品到现在尚无失败的案例，系列产品必然具有一贯性的特征。“万达广场目前是单一的产品线，主要是定位于二线城市的家庭型消费购物中心，其核心业态还在调整当中。”
郭认为，万达广场现在精细化程度不足，“是它认为从战略上不到精细化的时机，不可小视万达的创新能力，因为万达每年不惜成亿资金进行学习和研究。”
陈建明也认为，在全国主要城市布局完成后，万达才会考虑精耕细作。事实上，这种缓慢的转型已经开始。“从项目选址到招商架构，从土地规模到政府资源，应该说中国的开发商，99%都已经被它甩得很远了。万达自己做影院，做万千百货，这是一般的开发商不敢碰的。”
万达所到之处，通常带来两种业态。持有型（购物中心、酒店）和销售型（商街、公寓、写字楼）。以住宅养商是万达的惯常路径，但此轮调控下住宅市场遭受重创，分析人士称万达的模式将遇到挑战。石雪清对此并不赞同，他表示，住宅占万达总业务量的不足五分之一，万达
靠租金和持有物业为主，所以在2010年完成销售收入650亿基础上，又沉淀下300万平自持物业。“我的家底只会越来越厚实。”石雪清说。
尽管财大气粗，但对力图成为商业地产霸主的万达来说，不断求变才是发展之道。自2000年确立做商业地产以来，万达有过三次大调整。
次是2001年，为专注做商业地产，健林将原来的万达一分为二，成立住宅、商业两个公司；第二次是在2005年，因上述两公司业务交叉太多，又将其重新合并，成立商业地产公司。
第三次调整始于2010年7月，也是万达集团历史上大一次调整。调整分为三部分，先将集团和商业地产总部机构彻底分离，“人、财、事的分离，这是上市必需”；其次是商管和院线机构调整。这同样是为院线上市做准备；再次是项目管理分成南、北二区。健林承认，这是“不得已为之”。“一个项目中心要管将近60个公司，鞭长莫及。”
在2011年万达集团年会上，健林说，前两次调整，终明确了万达以商业地产为业务核心，而第三次调整，“是为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下组织基础。”
而进入2011年后，万达仍在发掘新的盈利模式。“我们还是在做加法，下一步发展方式的变化，就是旅游产业。”石雪清对《财经国家周刊》表示。旅游度假正在成为万达的新探索，目前已经有不少在建项目。“比如在大连、长白山，还有武汉的中央商务文化区，福州的旅游项目。不敢说是创新，但已经具备了发展的雏形。”
