主持人：万科在2000年发生了不少重大的变化，为什么你说“可以和万科1988年的上市相提并论”？万科现在很明确的目标是要打造中国的房地产航母，为什么选择2000年起步，上市12年以来有了什么积累，使你开始了扩张？

    石：与2000年是一个巧合吧。万科所走过的道路在中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整，向专业化的方向进行，本来预计到1997年调整完成，实际上直到1999年才调整完毕，从管理经历上和管理资源上看万科才像是一个房地产公司。有意思的是，调整的过程中我们一直在减减减，后来发现我们反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大，有一种说法：海尔是加法，万科是减法。这是一个结果，不是我们的初衷。但在调整过程中是非常痛苦的，毕竟不像亏损企业那样，不关也得关，问题就怕这个企业你说它不赚钱吧又赚点；卖掉吧又挺难卖。犯错误很容易，头脑一热就可以了，钱多花掉容易，但当你发现钱花错了，改正起来就不那么容易了。搞传统企业不仅要雇人，还要做固定资产投资，仅仅处理固定资产也不是光关掉就完事大吉的。  

    出钱的、出力的都要

    主持人：2000年万科一个重大的动作就是引进了华润作为大股东。并且在努力使华润这一具有很深很强的地产背景的港资企业成为控股股东，改变万科股权分散的局面，支持自己在房地产业的发展。对此曾有评论将万科引入华润比作“改嫁”，并将以前的万科比作嫁错即的好姑娘。你对于和资本打交道有了什么经验？
 
    石：国外的资本投入到中国的房地产业，主要是通过香港市场，然后在中国市场上寻找代理人，不是像麦当劳、东芝等那样，通过在中国建厂，品牌直接打进来――房地产的特殊性在于它是有地域性的，很难说通过一个国际知名的品牌打入你的市场，这就受地域性所限，他们如何进入中国的市场呢？通过合资，不是直接投资。中国加入WTO后的房地产市场的竞争，不是一个民族工业生与死的问题，而是代理人之间的代理关系问题。所以你如何改变股权结构，使你在中国进入WTO后适合这种竞争是非常重要的问题。万科在专业化的调整方面显然看到了这一点，因为我们知道按照原来的那个架构，万科从股权上有两个问题，一个是大股东的股权还不到10％，还是国有企业，房地产行业属于国有资本“有所为、有所不为”中的“不为”那一部分，而以后政府更多的是从宏观调控角度来进行管理，所以如何调整股权结构这是个策略问题。其二万科的股份虽然非常分散，但基本上还是由内部人控制的结构，一切由管理层说了算，应该说公司大到一定程度应该是内部人控制的局面，由一小部分人决策是不正常的。但是，万科如果引入对房地产感兴趣的大公司，作为大股东，将来可能是中国人说了算。

    万科已经到了需要大资金流入的阶段，上市12年以来，我们一共筹资18个亿不到。现在可能是我们筹集一次资金，就将远远超过以前12年的数量。因此从这个意义上来说，2000年的股份化改造，体现万科从量变到质变的过程与飞跃。

    主持人：刚才你说过原来的大股东是一个“不为者”，现在已经引进了有为者来做大股东主导万科的大发展。那么，你感觉到资本的压力了吗？因为你必须给“有为”的出资者以更多的回报。

    石：应该这样说，我们改变了决策上的内部人控制的局面，通过扩股不但要解决仅仅投资者的问题，还要继续引导。真正要引进有为者，只不过是和第二的问题。华润是绝对控股的大股东，我们还会引进第二大股东。刚才我说过国际本要找代理人，这有两种情况，一种我就是资本，还有一种情况我本身就是美国或者中国香港这样的地方的大房地产公司，非常有经验，我希望进入中国市场，但也知道自已不会单独做，要找代理人。

    主持人：万科长远的发展规划必须和打通国际筹资渠道联系在一起？

    石：我们也可以从危机感方面来看，这是必须的趋势，如果我们不做这样的选择那么就是缺少了一块。因为大家担心的像外国的大投资者进来会与我们形成竞争，其实并不是这么一回事。香港新鸿基在全世界房地产企业里排名，而万科1999年排第七十多位，可见房地产在全世界范围内都是具有较强的地域性的。我曾开过这样的玩笑，如果万科和新鸿基联盟，那我们的规模一定没有问题了，但如果国内其他房地产企业与新鸿基合作，一定会是万科强有力的竞争对手。

    主持人：你刚才的话传达出这样的一个信息，万科除了引进华润这样只出钱不管具体事情的大股东外，还要继续寻找又出钱又有经验的战略合作伙伴。

    石：华润只是一个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言还是没有完成呢。我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际力量的支持。

    扩张有扩张的风险

    主持人：万科制定了2005年的目标计划，要求年利润达到15个亿，而现在万科的年利润水平还与15亿相去甚远。同时，也有人评价万科经营风格略嫌保守，扩张速度有限，开发城市范围窄。要达到你制定的目标，要做哪些整体上的调整？

    石：这个问题其实表现在万科在做减法进行调整的过程中，增长快是不可能的。我们从13个城市减到4个城市，与其说是保守还不如说前一段时间的突进太猛。实际上万科与其他企业的区别并不是我们不犯错误，而是万科犯了错误能下定决心去改：规模的扩张利润能否同步良性地增长，万科能正视问题，从13个城市缩到4个城市。因此说万科保守恐怕不对，犯过冒进错误的人还保守吗？再者，从我们的调整完成后，发展空间的问题我们不用再多说了，现在万科进入的城市数量正在扩张，今年预计是十个城市，按照万科现在的开发流程，从买地签合同到建设销售，一般在一年半以内，也就是说今年上半年签的合同一定会成为2002年的利润。可以说到2002年会是万科利润的高增长年。